Zwalanie winy na korporację, że najważniejszy jest zysk, że ludzie są złośliwi, że plotkują, to wymówka, bo przecież to nie korporacja jest nastawiona na zysk, nie korporacja jest złośliwa i plotkuje, tylko ludzie, którzy ją tworzą.

 

Chciałam panu pokazać okładkę pewnego pisma psychologicznego. Cały numer poświęcony jest „lekcji odpoczywania”. Czy odpoczynek stał się czymś tak trudnym, że trzeba się go uczyć? Co będzie jutro – lekcje z oddychania? Warsztaty z konwersacji z drugim człowiekiem już są.

Lekcje z oddychania też już można pobierać, zapisując się na przykład na kurs medytacji albo jogi. To, iż takie warsztaty się pojawiają, świadczy o tym, że jest na nie zapotrzebowanie i że ludzie potracili umiejętności, które kiedyś były naturalne, więc ktoś musi ich tego nauczyć od nowa. Odpoczynek stał się dzisiaj czymś trudnym również dlatego, że bycie zabieganym jest po prostu modne. Zabieganie podnosi prestiż społeczny, świadczy o tym, że coś znaczę, że mnie potrzebują, relaks z prestiżem specjalnie się nie wiąże. Jeszcze nie, bo to się zaczyna zmieniać.

Wielu osobom relaks kojarzy się z lenistwem.

Dlatego na różne sposoby próbują czas wolny zapełnić rozmaitymi aktywnościami – pracą, kolejnym zadaniem do wykonania. Byle nie być ze sobą. Bo bycie w kontakcie ze sobą może się okazać bolesne – mogę się wtedy skonfrontować z uczuciami czy myślami na swój temat, na temat bliskich czy świata, które niekoniecznie są przyjemne. Dlaczego ludzie tak lubią wyjeżdżać na wakacje w grupach zorganizowanych? Bo wtedy nie widać, że ta żona jakaś taka nudna, że mam nadwagę i nadciśnienie, że te dzieci zbyt absorbujące, a praca od dawna nie daje mi satysfakcji. W grupie łatwiej od siebie uciec. Uciekać od siebie można nawet przez całe życie, tylko że to jest kompletnie nierozwojowe.

Bycie w kontakcie ze sobą to definicja odpoczynku?

Jedna z możliwych, dla mnie najbardziej trafna. I ludzie mają różne pomysły na to, jak się ze sobą spotkać – jedni chodzą na spacery, inni biegają, jeszcze inni medytują. Ale są też różne psychologiczne koncepcje, które opisują, jakie warunki powinien spełniać odpoczynek. Po pierwsze, potrzebny jest wolny czas. Po drugie, muszę mieć poczucie, że to ja dysponuję sobą w tym czasie, czyli odpoczynkiem nie jest np. seria niedzielnych zadań, jakkolwiek przyjemnych, które zaplanowała mi żona/mąż. Po trzecie, to, co będę wtedy robił, ma podnieść jakość mojego życia. I znów, dla jednych to będzie udział w warsztacie rozwoju osobistego, dla drugich – spotkanie z przyjacielem i rozmowa o życiu, inni wybiorą wyjście na piwo, by pogadać o piłce. Odpoczynek jest nam potrzebny też po to, żeby zastanowić się nad hierarchią wartości w naszym życiu: czy ja poprzez aktywności zawodowe, domowe na pewno realizuję to, co dla mnie ważne?

Nie dziwię się już, dlaczego tak wiele osób od odpoczynku ucieka. To poważna sprawa.

A wie pani, że wiele wydarzeń kojarzonych z odpoczynkiem znajduje się na liście najbardziej stresujących wydarzeń życiowych? Boże Narodzenie, wakacje, spotkania rodzinne, ślub.

Dlaczego?

Między innymi z powodów, o których mówiłem, ale też dlatego, że nasze oczekiwania są często nierealne. Nam się wydaje, że w ciągu jednego wydarzenia – świąt, wakacji – rozwiążemy wszystkie nasze problemy albo lepiej, same się rozwiążą. No i spotyka nas zawód.

Inna przyczyna stresu może być taka, że te wydarzenia nie są naszymi celami, tylko cudzymi, i gdybyśmy byli bardziej w kontakcie ze sobą, tobyśmy np. inaczej spędzali święta. A tak co roku jeździmy do rodziny, z którą poza tym nie mamy kontaktu, bo taka jest tradycja. To tak zwany efekt modelowania.

Inni tak robią, to ja też?

Tak. Na zdrowy rozum bez sensu jest tuż przed świętami, o 17, wybrać się do centrum handlowego po prezenty, ale inni to robią, więc ja też stoję w korkach, a potem w kolejce po ten sam towar. Naśladując innych, mamy poczucie, że to, co robimy, jest słuszne

A ta ekscytacja, która się udziela przed świętami, czasem przyjemna, czasem nie, to też efekt modelowania?

Oczywiście, emocje też nam się udzielają. Na przykład agresja, mogła to pani zobaczyć podczas obchodów 11 listopada. Przed świętami podobnie „zarażamy się” radosnym podnieceniem, ale też napięciem, pośpiechem.

W psychologii dużo się ostatnio mówi o „uważności” – takim byciu tu i teraz ze swoimi odczuciami, myślami, decyzjami – i to jest jakiś sposób, żeby z tego kołowrotka wyjść.

Powiedział pan, że warunkiem odpoczynku jest wolny czas, to, że sama o nim decyduję i że to poprawia jakość mojego życia. Czy jeżeli praca jest moją pasją i dokonam wyboru, że w czasie wolnym będę pracować nad naszym wywiadem, to będzie odpoczynek?

Tak, ale Problem polega na tym, że w naszej cywilizacji trudno zdefiniować, co jest wolnym czasem, a co nie. Akurat pani praca czy moja nie mieści się w granicach od 8 do 16. Ona się wiąże z realizacją pewnych celów i zadań, na które potrzebny jest m.in. czas, często dużo czasu. A przecież poza pracą mamy też konkurencyjne cele i zadania. Dlatego warto być cały czas w kontakcie ze sobą, żeby móc zdecydować, co jest w tej chwili naszym priorytetem. Pani znajduje się też w tej uprzywilejowanej grupie ludzi, którzy lubią swoją pracę, a nawet uważają, że jest ona ich pasją, tzn. że ci ludzie w pracy realizują wartości, które są dla nich w ogóle ważne w życiu – np. mają poczucie, że przez to, co robią, pomagają innym.

I to ich przed czymś chroni?

Ludzie, którzy identyfikują się z tym, co robią, czują się bardziej zintegrowani, lepiej funkcjonują. Jeśli ktoś spędza osiem czy 12 godzin dziennie w środowisku, w którym realizuje obce dla siebie cele i wartości, to nie dziwne, że jest zmęczony i sfrustrowany. To najszybsza droga do wypalenia zawodowego. Wierzę, że świat będzie szedł w tę stronę, by wartości realizowane w pracy były tożsame z prywatnymi – to będzie ta nadrzędna motywacja, a nie zarabianie pieniędzy. Bo jak się popatrzy na historię ludzkości, to cała rewolucja cywilizacyjna w XIX wieku doprowadziła do takiego sztywnego podziału na świat pracy i świat odpoczynku, jakby te dwie sfery były odrębne, a nawet sobie wrogie. Ale kilka tysięcy lat wcześniej, kiedy się kształtowaliśmy jako społeczeństwo, praca była integralną częścią życia. Zdobywanie żywności, surowców na zbudowanie domu, budowanie pozycji społecznej były jednocześnie i pracą, i życiem. Dopiero wprowadzenie pieniądza i wymiana dóbr za te pieniądze doprowadziły do tego, że jedno od drugiego zaczęło się oddzielać. I teraz, mam wrażenie, zaczynamy się powoli orientować, że ten podział jest czymś sztucznym i nie daje szczęścia.

No ale do jaskiń już nie wrócimy.

Nie wrócimy, ale na poziomie wartości jesteśmy w stanie to zrobić. W psychologii organizacji pracy jest nurt badań, który dotyczy „home-work interface”, czyli przenikania się pracy i domu. Z tych badań wynika między innymi to, że jeśli np. w domu chcę być szczery, uczciwy i dobry, a w pracy jestem nastawiony na rywalizację, zysk i uciekam się do nieuczciwych zachowań, to mój chaos życiowy będzie się pogłębiał, bo nie sposób być kimś innym zawodowo, a kimś innym w domu.

Niektórzy próbują.

I prędzej czy później zaczynają chorować, ich życie prywatne się rozsypuje albo też dochodzą do ładu ze sobą, z tym, co dla nich ważne – dzięki terapii, autoterapii czy rozmowie z kimś, kto jest dla nich ważny.

Niektórzy odkrywają, że praca to nie tylko sens ich życia, ale że praca to w ogóle są oni.

Są i tacy. Ich „ja” ulokowane jest w tym, co robią zawodowo. I jak myślą o sobie, to nie myślą: jestem Kaśka czy Roman, mam wiele ról, jestem np. psychologiem, ale też ojcem, mężem, biegaczem – tylko patrzą na siebie jednowymiarowo. Myślą: jestem menedżerem w firmie takiej i takiej. Kropka. To bardzo zubaża, bo jesteśmy kimś znacznie więcej. Ale jest też tak, że angażująca praca może mieć właściwości uzależniające. Jak narkotyk czy inne używki.

Jak to się dzieje?

Wyobraźmy sobie, że wykonujemy pracę, która daje nam dużo satysfakcji. Mamy z tego różne korzyści, np. emocjonalne, bo jesteśmy w euforii, kiedy robimy coś, co nam sprawia przyjemność, i kiedy nam to wychodzi. Szef nas chwali, koledzy podziwiają, nasz prestiż rośnie – to są tzw. korzyści społeczne. Dostajemy podwyżkę, awansujemy – to korzyści materialne. Na skutek tego pobudzenia wydzielają się endorfiny, podobnie jak przy zażywaniu narkotyków, więc jesteśmy w stanie dać z siebie więcej i więcej. Na dzisiaj jesteśmy zadowoleni, za tydzień – też, ale po dwóch miesiącach może się okazać, że już nie dajemy rady, że nasze zasoby się wyczerpały.

Zasoby, czyli co?

Na przykład zarywanie kolejnych nocy odbija się na naszym zdrowiu, emocjonalnie nie jesteśmy już w stanie znieść konfrontowania się codziennie z nowym problemem i jesteśmy ciągle podminowani. Możemy też stracić zasoby społeczne – bo na przykład żona cierpliwie znosiła moją nieobecność, ale w pewnym momencie mówi „dosyć” i przestaje ze mną rozmawiać albo się wyprowadza. Na szczęście świadomość, że nie da się żyć na dłuższą metę w takim rozkroku, powoli się do ludzi przebija. Jak pani myśli, dlaczego dzisiaj powstaje tyle start-upów na świecie?

Zakładają je głównie milenialsi, którzy cenią czas dla siebie i wolą pracować na własny rachunek?

Jest też alternatywne wytłumaczenie. Zakładają start-upy po to, by w swoim biznesie realizować swoje wartości. Być sobą. Bo pierwsze skojarzenie z korporacją jest takie: tam nie będziesz sobą, będziesz musiał chodzić jak w zegarku, a jak będziesz chodził za wolno, to cię wymienią.

A nie jest tak?

Było tak, ale korporacje są mądrymi organizmami, wiedzą, że jeśli chcą przetrwać, muszą się zmienić. Z drugiej strony pamiętajmy, że kultura korporacji nie jest bytem przez kogoś wymyślonym, tylko tworzą ją też pracownicy. Zwalanie winy na korporację, że wszystko jest nastawione na zysk, że ludzie są złośliwi, że plotkują, może być wymówką, bo przecież to nie korporacja jest nastawiona na zysk, nie korporacja jest złośliwa i plotkuje, tylko ludzie, którzy ją tworzą.

Ale poza tym, że korporacje tworzą szeregowi pracownicy, to są jeszcze pracownicy wyższego szczebla. Czy to nie oni mają większy wpływ na to, jaka ta korporacja jest?

Ma pani rację. To od przywódców, tzw. liderów, wszystko się zaczyna. Bo to, co decyduje o tym, jaka dana korporacja jest, to tzw. kultura organizacyjna. To jest fundament firmy. Z jednej strony to są spisane normy i regulacje, jak postępować, z drugiej – te wszystkie wartości i cele, które się znajdują pod powierzchnią. Nie są wyrażone wprost, ale powodują, że zachowujemy się w ten, a nie inny sposób. I w związku z tym inaczej wygląda kultura organizacji np. w „Gazecie Wyborczej”, a inaczej w firmie farmaceutycznej. Począwszy od tego, jak ludzie są ubrani, a skończywszy na tym, jak i o czym rozmawiają – czy mają np. czas i przyzwolenie na to, żeby porozmawiać o życiu prywatnym. Kultura organizacyjna w dużej mierze zależy od tego, czym ci przywódcy przyciągają ludzi do pracy. Jeśli mówią: „Przyjdźcie do nas, to zarobicie pieniądze”, to będą mieli ludzi, którzy przyszli, by zarabiać.

Mogą też powiedzieć: „Nie zarobicie pieniędzy, ale za to damy wam wartości”.

Mogą. Są takie firmy. I to jest genialny przykład, bo jeśli ktoś nie ma motywacji zewnętrznej, np. w postaci pieniędzy, to w swojej pracy kieruje się motywacją wewnętrzną.

Jednak motywacją wewnętrzną nie spłaci się kredytu.

Ale ma się za to poczucie sensu, bycia w zgodzie ze sobą, przekonanie, że – mówiąc górnolotnie – zmienia się świat. To jest bardzo ważna motywacja. Szkolnictwo wyższe, nauczyciele, pielęgniarki – tutaj ten mechanizm widać najwyraźniej.

Jednocześnie te zawody, w które wpisana jest chęć zmieniania świata, są najbardziej zagrożone wypaleniem zawodowym. Dlaczego?

Są dwie podstawowe koncepcje dotyczące wypalenia zawodowego. Pierwsza – że wypalenie, czyli poczucie wyczerpania emocjonalnego, które wiąże się z brakiem woli do działania, ale też cynizmem, instrumentalnym traktowaniem ludzi i wydarzeń oraz poczuciem, że nic się nie osiągnęło, jest efektem stresu w pracy, czyli nadmiaru wymagań w stosunku do zasobów, które się posiada. Druga koncepcja mówi, że to reakcja na sytuację, w której nie udaje nam się zrealizować naszych celów.

Na przykład jakich?

Jeśli jestem młodym lekarzem i mój cel jest taki, żeby pomagać innym, a okazuje się, że pod gabinetem czeka 25 pacjentów, a dodatkowo zapisanych jest 500 i wszyscy mają do mnie pretensje o to, jak działa służba zdrowia, to trudno mi będzie realizować swoje cele. Wtedy odpoczynek przyda mi się do tego, żeby je przedefiniować, bo może były zbyt ambitne albo oderwane od realiów. Mogę też celów nie zmieniać, ale zastanowić się, czy są jakieś inne drogi, które do nich prowadzą: może mogę się zatrudnić np. w mniejszej przychodni? A może wolę przyłączyć się do Lekarzy bez Granic i pracować w Afryce albo samemu założyć firmę? Jeśli nie znajdę chwili wytchnienia, żeby sobie odpowiedzieć na te pytania, kiedy stres mnie przygniata, to może mnie zaprowadzić do wypalenia zawodowego.

Nie zawsze ma się taką możliwość wyboru.

A mnie się wydaje, że to często bardzo dobre usprawiedliwienie, żeby nic nie robić. Przekonanie „nie da się”, „tak już musi być” blokuje jakąkolwiek zmianę. Czasem jest tak, że ilość wymagań, spotkań, jakie trzeba odbyć, informacji, które trzeba przetrawić i przekazać dalej, przerasta możliwości jednego człowieka czy jednego stanowiska. I ważne jest, żeby sobie z tego zdać sprawę. Ludzie zwykle w takich sytuacjach stosują jedną z trzech strategii radzenia sobie. Pierwsza jest taka, że podchodzą do tego zadaniowo i mówią: „Poradzę sobie”, a następnie szukają środków, żeby sobie poradzić, np. delegują zadania na innych albo proszą o inny rodzaj przepływu informacji, nie tak angażujący. Jest to strategia skuteczna wtedy, gdy mamy kontrolę nad tą sytuacją i kiedy wiadomo dokładnie, kto, ile i kiedy ode mnie wymaga.

Drugi sposób to strategie emocjonalne, czyli: jest trudno, wiem o tym, ale muszę sobie przede wszystkim poradzić z emocjami, które rodzą się we mnie, więc idę z kolegami na piwo, ponarzekam z koleżanką z pracy, może pojadę na wakacje. W ten sposób radzę sobie ze skutkiem, nie walczę z przyczyną.

Trzecia strategia polega na unikaniu: „Problem? Jaki problem?”. Funkcjonuję z dnia na dzień, nie odpisuję np. na ważne maile, kiedy ktoś mi zwróci uwagę, przejmuję się tym pięć minut, a potem i tak zapomnę itd. Mogę sobie nawet nie zdawać sprawy z tego, że nie realizuję swoich celów i że mnie to niszczy. Te dwie strategie – unikania i emocjonalna – mogą być skuteczne wtedy, kiedy nie mamy kontroli nad sytuacją, kiedy nic nie możemy zmienić.

W jakim sensie te strategie są skuteczne?

Pomagają nam przetrwać. Jakiś czas.

Powiedział pan, że korporacje się zmieniają. Jak?

Pojawia się coraz więcej programów dla pracowników, które mają służyć poprawie jakości ich życia. To świadczy o tym, że korporacje zauważyły, iż jakość życia pracowników jest istotna dla ich funkcjonowania w pracy.

Eureka.

To swojego rodzaju „eureka”, bo sytuacja rynkowa jest dzisiaj taka, że jeśli chcę przyciągnąć do siebie dobrych pracowników, to muszę im zaoferować coś więcej niż pieniądze, bo oni te same pieniądze dostaną gdzie indziej.

I co się kryje pod tym, że życie prywatne tego pracownika jest ważne z punktu widzenia pracodawcy?

Choćby to, że jak pracownik ma problemy w domu, to przyniesie je do pracy i będzie rozprawiał o swoich problemach rodzinnych, zamiast rozwiązywać zadania. Oczywiście przenosimy też problemy z pracy do domu, ale z tym już korporacja nie musi sobie radzić. Natomiast sporo czasu musiało minąć, aby korporacje zobaczyły, że to jest relacja dwukierunkowa.

I co w związku z tym proponują poza karnetem na siłownię i pakietem medycznym?

Na przykład interwencje prowadzone przez psychologów, które pomagają pracownikom zrozumieć specyfikę ich zawodu. Nasz zespół badawczy z SWPS-u brał udział w takiej interwencji, która była skierowana do osób pracujących z ludźmi doświadczającymi traumy – ratowników medycznych, strażaków itp. Podczas tej interwencji pomagaliśmy im zrozumieć, że osoba, która ma doświadczenia traumatyczne, przenosi je na osobę, która jej pomaga, i w związku z tym i jedna, i druga może mieć objawy stresu potraumatycznego. Edukowaliśmy ich i wspieraliśmy.

Kilkanaście lat temu jedna z amerykańskich firm farmaceutycznych miała problem ze swoimi reprezentantami medycznymi, którzy dużo podróżowali po kraju. Zawierali coraz więcej kontraktów, ale ich efektywność spadała. Szefowie zaczęli rozmawiać z nimi i zorientowali się, że kiedy są oni w ciągłych rozjazdach, to pracują gorzej, bo zamartwiają się różnymi sprawami związanymi z domem.

I co zrobiono? Ograniczono im liczbę wyjazdów służbowych?

Tego nie wiem, ale przede wszystkim zapytano współmałżonków i dzieci pracowników, jak się czują z tymi ciągłymi wyjazdami swoich bliskich. I okazało się, że oni też są zestresowani, też się martwią. W dodatku dzieci czuły się niepewnie z tym, że np. nie tylko nie potrafią powiedzieć kolegom, gdzie mama czy tata pracuje, ale nie potrafią sobie nawet tego wyobrazić. Gdzie dzisiaj są rodzice? W Chicago, Nowym Jorku, w Seattle?

W końcu firma zorganizowała warsztaty dla całych rodzin, podczas których rodzice opowiadali, na czym polega ich praca, a potem dzieci pojechały z nimi w podróż służbową, by mogły się przyjrzeć tej pracy z bliska. W ten sposób oswoili nieznane, a efektywność pracowników wzrosła.

Mnie jednak trochę to oburza, bo w tym wszystkim chodzi o jedno – żeby pracownik jeszcze lepiej pracował.

Taka jest perspektywa pracodawcy. Motywacja jest jednostronna i raczej na pewno związana z maksymalizacją zysków.

Czytałam ostatnio w amerykańskim „Forbesie”, że niektóre firmy chcą zaoferować swoim pracowniczkom zamrożenie jajeczek, by mogły odroczyć zajście w ciążę. Niby to też się wpisuje w ideę dbania o jakość życia pracowników, ale niewątpliwie związane jest również z korzyścią dla pracodawcy.

Może to dziwne, co powiem, ale nie wyobrażam sobie, żeby pracodawca to sam wymyślił. Sądzę, że to była odpowiedź na zapotrzebowanie pracowników.

Naprawdę? Jak mogło to brzmieć? „Hej, jesteśmy grupą kobiet w wieku rozrodczym, ale chcemy u was najpierw zrobić karierę, może sfinansujecie zamrożenie naszych jajeczek”?

Może nie aż tak dosłownie. Rzeczywistość amerykańska jest taka, że po studiach większość studentów ma do spłacenia kredyt za naukę, od 30 do 60 tys. dol., więc często priorytetem młodych kobiet nie jest zakładanie rodziny, tylko intensywna kariera, żeby móc ten kredyt spłacić, a potem zwykle chcą jeszcze odłożyć trochę pieniędzy na edukację swoich dzieci.

Których jeszcze nie mają.

Stąd może ten pomysł. Kobiety zorientowały się, że nie tak łatwo jest zostać matką w późniejszym wieku, ale nie chcą z macierzyństwa rezygnować, tylko je odroczyć, i chcą, by pracodawca partycypował w kosztach tego odroczenia.

Każda duża amerykańska korporacja w ramach programu wspierania pracowników (employee assistance program) może oferować im różnego rodzaju rzeczy. Już to, że mają taki program, świadczy o tym, że się troszczą o pracowników. To mogą być wspomniane karnety na siłownię, dopłaty do wakacji, finansowanie szkoleń, współfinansowanie leczenia. Jednak, jak już wspomniałem, jeśli to pracodawca wymyśla, jak będzie pomagał pracownikowi, to nie będzie skuteczne. Skuteczne będzie to wtedy, gdy firma zapyta pracowników: „Czego byście od nas chcieli? Na czym wam zależy?”.

To sprytne, bo odpowiadając na potrzeby pracowników, pracodawca jeszcze bardziej ich ze sobą wiąże.

Nie wiem, czy taki jest cel, ale taki jest skutek. Myślę też, że jeśli jakaś firma chciałaby realizować potrzeby swoich pracowników, nie mając w tym swojego interesu, to właściciele akcji mogliby się, delikatnie mówiąc, obrazić na zarząd.

Zna pan jakiś przykład polskiej firmy, w której zadbano o jakość życia pracowników?

Kiedyś prowadziłem szkolenie w pewnej korporacji, z której szef wychodził o 17.

Bo był szefem?

Jego podwładni również. On z nimi rozmawiał tak: „Słuchaj, my tutaj pracujemy od 8 do 17. O 17 zaczyna się czas dla ciebie i twojej rodziny, bo jeśli ty nie będziesz o tej porze z rodziną, to nie będziesz też następnego dnia o 8 w pracy. Będziesz fizycznie, ale mentalnie nie, bo przez dwie godziny będziesz rozwiązywał problemy domowe, zamiast zajmować się pracą”. Uprzedzę kolejne pytanie – finansowo ta firma radziła sobie świetnie.

Powyżej ilu godzin w tygodniu praca już nie ma sensu?
Są setki takich badań. Problem polega jednak na czymś innym – każdy z nas toleruje inny poziom obciążenia w pracy, dla jednych to będzie 40 godzin w tygodniu, dla innych 25. Dla pani napisanie jednego tekstu w tygodniu może być optymalne, a dla kogoś innego – jednego w miesiącu. Dlatego najlepiej byłoby dostosowywać wymagania indywidualnie do każdej osoby.

Ktoś tak robi?

Na przykład my w SWPS-ie tak robimy.

Jesteście uczelnią, a nie firmą nastawioną na zysk.

Jak to nie? Utrzymujemy się z pieniędzy, które sami zarobimy. Zatrudniamy 750 osób, które muszą być efektywne.

I jak to wygląda w praktyce?

Każdy z pracowników rozmawia z przełożonym i pisze swój plan aktywności akademickiej. Co by chciał robić, w jakim obszarze i ile. Oczywiście istnieją jakieś standardy i minima, ale wiemy, że nie możemy od każdego wymagać napisania 50 artykułów do „Journal of Applied Psychology” rocznie. Przełożeni rozmawiają o tym planie, następują różne modyfikacje, na przykład plan się nieco rozszerza albo zmniejsza, bo wielu z nas zbyt wysoko sobie stawia poprzeczkę, a później jest on zatwierdzony przez dziekana. I potem ocenia się pracownika na podstawie jego indywidualnego planu, a nie narzuconej „normy”. Przecież przełożony jest też odpowiedzialny za pracownika i jeśli pracownik będzie chciał robić więcej, to przełożony musi go w tym wesprzeć, np. dając mu czas na odpoczynek albo ograniczając liczbę wykładów, żeby mógł napisać zaplanowane artykuły. Tak naprawdę ideą tego systemu jest to, żeby ludzie nauczyli się rozmawiać o swoich celach z przełożonymi i żeby ci mieli poczucie, że nie odpowiadają tylko za siebie, za swoją karierę, ale również za tych ludzi, którzy z nimi pracują.

Polscy przełożeni nie potrafią rozmawiać ze swoimi podwładnymi?

To ich pierwsza wada. Druga to prokrastynacja, czyli patologiczne odraczanie rzeczy ważnych. Nie ważnych „tu i teraz”, tylko ważnych strategicznie.

Ta nieumiejętność komunikacji – na czym dokładnie polega?

Na tym, że często nie potrafią przekazać, co jest strategią firmy, jak ją realizować. Zamiast tego mówią: „Zrób tak, bo ci każę” albo „Zrób tak, bo ja wiem”, albo nic nie mówią – niech tam robią, a jak źle zrobią, to ich rozliczymy. Ten sposób komunikowania się wiąże się z czymś, do czego jesteśmy w tej części Europy przyzwyczajeni – z hierarchizacją. Budujemy struktury pionowe, jest wszechwiedzący przywódca, nie specjalista, nie lider, ale właśnie przywódca, i są wyrobnicy. Może kiedyś się to sprawdzało, ale dzisiaj już nie, bo podwładni często mają większą wiedzę, lepsze wykształcenie niż ich szef.

Dobry szef powinien mieć takie umiejętności społeczne, które pozwolą mu z wiedzy pracowników tak korzystać, żeby osiągać wspólne cele. To jest jego zadanie.

Podał pan przykłady miejsc, gdzie pracuje się inaczej. O takich firmach, głównie ze Szwecji albo Stanów, lubią też pisać media – krótszy tydzień pracy, krótszy dzień pracy, możliwość pracy z domu – ale wydaje mi się, że jednak ten etos, by się zaharować, po to by wyrobić zyski, będzie silniejszy i wygra.

Mam kilka myśli na ten temat. Czy wolno nam czerpać wiedzę z wyjątków? Czy to ma sens? Czy na tej podstawie można tworzyć sensowne modele na przyszłość? To jest w zasadzie pytanie badawcze. Czy 35-godzinny tydzień pracy albo zakaz wysyłania maili służbowych po 18 jest dobry? To też pytanie badawcze. Mogę się założyć, że ludzie woleliby sami decydować o tym, czy będą pracować 35 godzin, 20 czy 40, czy jeden dzień z domu, czy tylko w pracy. Druga rzecz jest taka, że gdybyśmy nawet uznali, że te wyraziste przykłady są drogą, którą chcemy podążać, to kto ma nią podążać? Kto ma podejmować te decyzje? Jak to ma się stać? To nigdy się nie stanie w takim sensie, że wprowadzimy ustawę czy rozporządzenie. To jest marzenie polityków, jedno z najbardziej irracjonalnych i blokujących zmiany społeczne – że poprzez przepisy i ustawy coś się zmieni. Tak naprawdę to się zmienia oddolnie.

Czyli poprzez ludzi?

Grupę ludzi albo lidera, który powie: „Nie czekam na innych, zmieniam to, bo tak jest niedobrze, tak mi się nie podoba”, i spróbuje np. zmienić funkcjonowanie swojego zespołu. Jeśli okaże się, że ta zmiana działa, to będzie promieniować dalej.

W „Gazecie Stołecznej” na drugiej stronie jest rubryka z listami. Czytelnicy często piszą tam o różnych zdarzeniach z miasta – a to że świateł nie ma, a to że przejście podziemne jest potrzebne, że dziura w jezdni. Najczęstsza konkluzja brzmi tak: „Niech ktoś coś z tym zrobi”. Tylko takie „niech ktoś” nigdy niczego nie zmieniło. Zmiany dokonuje ktoś, kto bierze odpowiedzialność i sam zaczyna działać, angażując innych ludzi do działania, a nie tylko do mówienia.

Z psychologiem Romanem Cieślakiem rozmawiała Agnieszka Jucewicz, źródło: www.wysokieobcasy.pl